組織文化とその変革①

組織文化の共通特性

組織文化とは、組織を他の組織と区別するために、メンバーが共有する意味のシステムを指します。

• 価値観
• 信念
• 仮定

共通の価値観、信念、思い込み:

• 従業員が何に注意を払っているかをフィルタリングします。
• 物質的なシンボルや物語として物理的に現れます。
• 組織のメンバー間で共有される意味の基盤を形成します。

文化の枠組み

共通の文化フレームワークは、組織を 4 つのタイプのいずれかにグループ化し、それぞれに独自の仮定、信念、価値観、成果物、さらには有効性の基準があります。

1.「The Clan / クラン」: 人間との関わりに基づく文化。従業員は、愛着、コラボレーション、信頼、サポートを大切にしています。

2.「The Adhocracy / アドホクラシー」: 変化を基盤とする文化。従業員は、成長、多様性、細部へのこだわり、刺激、自律性を重視しています。

3.「The Market / 市場」: 成果を重んじる文化。従業員は、コミュニケーション、能力、競争を重視します。

4.「The Hierarchy / ヒエラルキー」: 安定を基盤とする文化。従業員はコミュニケーション、形式化、ルーチンを重視します。

記述用語としての文化

組織文化は、従業員が文化を好きかどうかではなく、文化の特徴に対する従業員の認識に関係しています。

• チームワークが促進されるか?
• イノベーションに報いるか?
• 自発性を阻害しないか?

組織文化は、仕事の満足度とは異なります。

• 仕事の満足度は評価されます。
• 組織文化は記述的です。

• イノベーションとリスクテイクは、従業員が革新的であり、リスクを取ることが奨励される度合いです。
• 細部へのこだわり、または従業員が精度、分析、細部への注意を示すことが期待される程度。結果志向、または経営陣が結果を達成するためのプロセスではなく、結果に焦点を当てる度合い。
• ピープルオリエンテーション、管理上の決定が組織内の人々に対する結果の影響を考慮する度合い。
• チームオリエンテーションは、作業活動が個人ではなくチームを中心に編成されている程度として説明されます。
• アグレッシブさ、または人々がアグレッシブで競争的である度合い。
• 安定性、または現状維持に重点を置いた活動の程度。

組織には統一された文化があるの?

ほとんどの組織には、支配的な文化と多数のサブカルチャーがあります。支配的な文化は、組織のメンバーの大多数が共有するコアバリューを表します。サブカルチャーは、メンバーが直面する共通の問題、状況、または経験を反映するために、大規模な組織で発展する傾向があります。

もし組織が多数のサブカルチャーのみで構成されているとしたら、独立変数としての組織文化の力は著しく低下するでしょう。文化の「共有された意味」の側面こそが、文化を行動を導き、形成するための強力な装置にしているのです。

強固な文化とそうでない文化の違いは？

強い文化では、コアバリューが強く保持され、広く共有されます。さらに、コアバリューを受け入れるメンバーが増え、その価値観へのコミットメントが高まれば高まるほど、文化はより強くなります。目的が一致することで、結束力、忠誠心、組織へのコミットメントが構築され、そうすることで従業員の離職率が低下します。高度な形式化により、予測可能性、秩序性、一貫性が生まれます。

強力な文化は、組織が何を表しているかについて高い合意を示すため、組織の成果にもっと直接的に影響を与えるはずです。このような目的の一致は、結束力、忠誠心、意味、および組織のコミットメントを構築します。

組織文化はどのように従業員に伝わるのか?

組織文化はいくつかの形で伝えられますが、最も強力なのはStories/物語、Rituals/儀式、Material symbols/物質的なシンボル、Language/言語です。

物語：ヘンリー・フォード2世がフォード・モーター・カンパニーの会長だったとき、彼が幹部があまりにも傲慢になり、「この建物は俺のものだ！」という自慢を聞いたことがないマネージャーを見つけるのは困難だったでしょう。ヘンリー・フォード2世が会社を経営するというメッセージは明確でした。別の例として、ナイキの上級幹部の中には、企業のストーリーテラーとして多くの時間を費やしている人もいます。共同創業者でオレゴン州のトラックコーチでもあるビル・バウワーマンが、より良いランニングシューズを作るためにワッフルアイロンにゴムを流し込んだ経緯を語るとき、彼らはナイキのイノベーションの精神を語っている。

儀式は、組織の重要な価値観、つまり、どの目標が最も重要か、どの人が重要で、どの人が消耗品であるかを表現し、強化する一連の活動のくりかえしです。

シンボルは、本社のレイアウト、経営幹部に与えられる自動車の種類、社用機の有無などは、人工物とも呼ばれる物質的なシンボルの例です。

言語において、多くの組織やその中のサブユニットは、メンバーが文化に共感し、それを受け入れていることを証明し、それを維持するのを助けるために言語を使用しています。固有の用語は、ビジネスに関連する機器、役員、主要な個人、サプライヤー、顧客、または製品を表します。

組織文化の形成は、次の 3 つの方法で行われます。

1. 組織の創業者は、自分と同じように考え、感じる従業員を雇います。
2. 従業員は創業者の考え方に洗脳され、社会化されます。
3. 創業者自身の行動は、従業員が創業者と同一視し、自分の信念、価値観、思い込みを内面化することを奨励します。

では、どうすれば文化を維持できるのでしょうか。1つ目は、従業員の選考です。選考プロセスの明確な目標は、成功するための知識、スキル、能力を備えた個人を特定して採用することです。最終的な決定は、候補者が組織にどの程度適合するかについての意思決定者の判断に大きく影響されるため、組織の少なくともかなりの部分と本質的に一致する価値観を持つ人々を特定します。

選考は、応募者に情報を提供します。自分の価値観と組織の価値観との間に矛盾があると感じた人は、応募者プールから自分自身を削除できます。したがって、選考は双方向になり、雇用主または応募者はミスマッチを回避し、組織のコアバリューを攻撃または損なう可能性のある人を選択することで組織の文化を維持することができます。

トップマネジメントの行動は、組織の文化にも大きな影響を与えます。上級管理職は、言葉と行動を通じて、リスクを取ることが望ましいかどうか、マネージャーが従業員にどれだけの自由を与えるか、適切な服装は何か、昇給、昇進、その他の報酬を得る行動は何かなどについて、組織全体にフィルターをかける規範を確立します。

第三に、組織が採用と選考でどれほど良い仕事をしていても、新入社員は一般的な文化に適応するための支援が必要です。この助けは社会化の形でもたらされます。

では、組織文化はどのように始まるのでしょうか?

組織文化の究極の源泉は創業者です。創業者は、組織がどうあるべきかというビジョンを持っています。

独自の文化は創業者の哲学に由来し、会社の成長に伴い採用基準に強く影響します。社会化の成功は、選考プロセスにおいて新入社員の価値観を組織の価値観と一致させる意図と、社会化プログラムに対するトップマネジメントのコミットメントにかかっています。トップマネージャーの行動は、何が許容され、何が許容されない行動であるかなど、一般的な雰囲気を設定し、従業員は文化を維持し、永続させます。その後、文化は組織構造とシステム内でリンクされ、定着し、リーダーシップによって永続化されます。

社会化とは、新入社員が組織の文化に適応するのを支援するプロセスです。社会化モデルは3段階のプロセスに分類されています。

第1段階は到着前であり、各個人が一連の価値観、態度、期待を持って到着することを明示的に認識します。社会化における採用前の特性を活用する方法の1つは、選考プロセスを使用して、組織全体について将来の従業員に知らせることです。選考プロセスでは、適合する「適切なタイプ」が確実に含まれるようになります。

第2段階は出会いであり、そこでは個人は期待と現実の間の可能な二分法に立ち向かう。予想がかなり正確であれば、遭遇の段階は以前の認識を固めるだけです。ただし、多くの場合、そうではありません。極端な場合、新会員は幻滅して辞任することもあります。適切な採用と選考は、組織内の友情の絆を促進するとともに、その結果を大幅に減らすはずです - 新入社員は、友人や同僚が「コツを学ぶ」のを手伝ってくれると、より熱心になります。

最後に、遭遇段階で発見された問題を解決するために、新しいメンバーは変更するか、変態段階を通過します。

このモデルには、社会化プロセスと成果の2つの部分があります。社会化のプロセスには、到着前、出会い、変容という3つのステップがあり、それぞれが次の段階を指し示しています。社会化プロセスは、生産性、コミットメント、離職率というラベル付けされた3つの結果を指します。