協働のアーキテクチャ: 組織構造がチームワークに与える影響

An organizational structure / 組織構造は、ジョブ タスクを正式に分割、グループ化、および調整する方法を定義し、6つの重要な要素があります。それらは、仕事の専門化、部門化、指揮系統、制御範囲、集中化と分散化、および形式化です。

まずはじめに、最初の要素である Work specialization / 仕事の専門化に焦点を当てましょう。作業の専門化、または分業は、組織内の活動が個別のジョブに細分化される程度を表します。基本的に、ジョブ全体はいくつかのステップに分割され、それぞれが個別の個人によって完了します。

1940年代後半までに、先進国のほとんどの製造業の仕事はこの方法で行われていました。経営陣は、これを従業員のスキルを最も効率的に活用する手段と見なしました。また、マネージャーは、業務の専門化によって達成できる他の効率性も模索しました。たとえば、タスクをうまく実行する従業員のスキルは、繰り返しによって向上します。専門性トレーニングは、組織の観点からはより効率的です。効率と生産性を向上させ、特別な発明や機械の創造を促進します。今世紀前半の大半、経営者は仕事の専門化を生産性向上の果てしない源と見なしていました。

ヘンリー・フォードは、組立ラインで自動車を製造することで裕福で有名になり、作業の専門化戦略を使用することで作業をより効率的に実行できることを実証しました。フォードの従業員は全員、特定の反復的なタスクを割り当てられました。仕事を小さな標準化されたタスクに分割することで、フォードは比較的限られたスキルしか持たない従業員を使用しながら、10秒に1台のペースで車を生産することができました。

組織構造の 2 番目の要素は、departmentalization / 部門化、つまり、共通のタスクを調整できるようにジョブをグループ化することです。アクティビティをグループ化する最も一般的な方法の 1 つは、実行される機能別です。たとえば、製造マネージャーは、エンジニアリング、経理、製造、人事、購買の各スペシャリストを共通の部門に分けて、工場を編成できます。このタイプのグループ化の利点は、同様の専門家をまとめることで効率が向上することです。

タスクは、組織が生産する製品またはサービスの種類によって部門化することもできます。このタイプのグループ化の主な利点は、1 人のマネージャーの下で製品のパフォーマンスに対する説明責任が高まることです。部門化の別の方法は、地理または地域に基づいて行うことです。たとえば、営業機能には、西部、南部、中西部、東部の地域があります。

プロセスの部門化は、製品だけでなく顧客の処理にも使用できます。たとえば、州の自動車局では、自動車部門による検証、ライセンス部門による処理、および財務部門による支払いの回収を見つけることができます。

部門化の最後のカテゴリは、顧客のタイプ別です。たとえば、Microsoftは最近、消費者、大企業、ソフトウェア開発者、中小企業の4つの顧客市場を中心に再編しました。各部門の顧客には共通の問題とニーズがあり、それぞれにスペシャリストを配置することで最適に満たすことができることを前提としています。

3つめは、Chain of command / 指揮系統です。指揮系統とは組織のトップから最下層まで伸び、誰が誰に報告するかを明確にする、途切れることのない権限のラインのことを指します。

2つの補完的な概念:

• Unity of command / 指揮権の統一性:途切れることのない権限のライン - 人は、彼/彼女が直接責任を負う上司を1人だけ持つべきです。
• Authority / 権限:命令を下し、命令に従うことを期待する経営陣に固有の権利。

今日では、テクノロジーと人々に力を与える傾向のために、あまり関連性がありません。多くの組織では、指揮命令系統の適用が生産的であることにまだ気づいています。

Span of control / 制御範囲とは、組織内のレベルとマネージャーの数のことです。スパンが広いほど、または大きいほど、従業員が少なくなり、各レベルの従業員が多くなり、組織の効率が高くなります。

また、Trend / トレンドには制御範囲の拡大、コストの削減、オーバーヘッドの削減、意思決定の迅速化、柔軟性の向上、親密さの向上、従業員のエンパワーメントなどが含まれます。

次の要素は、Centralization and Decentralization / 中央集権化と分散化です。中央集権化とは、意思決定が組織内の 1 つのポイントに集中する度合いを指します。中央集権的な組織では、トップマネージャーがすべての決定を下し、下位マネージャーは指示を実行するだけです。反対に、分散型の組織では、意思決定はアクションに最も近いマネージャーに押し下げられます。

中央集権化の概念には、形式的な権限、つまり地位に固有の権利のみが含まれます。中央集権化を特徴とする組織は、分散型組織とは構造的に本質的に異なります。分散型の組織は、問題解決のためにより迅速に行動でき、より多くの人が意思決定に意見を述べることができ、従業員は自分の仕事に影響を与える決定を下す人々から疎外感を感じる可能性が低くなります。

組織の柔軟性と応答性を高めるための管理努力により、最近では、トップマネージャーよりも行動に近く、問題に関する詳細な知識を持っている下位レベルのマネージャーによる分散型の意思決定への傾向が生まれています。プロクター・アンド・ギャンブルは、通常のヒエラルキーから独立して、新製品開発に関する多くの決定を下す権限を少人数の従業員に与え、市場投入可能な新製品の割合を急速に増やすことができました。

フィンランドの多数の組織を調査した調査によると、研究開発オフィスが複数の場所に分散している企業は、すべての研究開発を1つのオフィスに集中させている企業よりもイノベーションを生み出すのに優れていることが示されています。

分散型システムと中央集権型システムは、それぞれどのような長所と短所があるのでしょうか？

分散型システム:

利点：

• - レジリエンス:分散型システムは、標的にされたり侵害されたりする可能性のある中央機関がないため、単一障害点に対する脆弱性が低くなります。
• - 柔軟性:分散型システムは、意思決定が個人またはグループ間で分散されるため、地域のニーズや好みに適応できます。
• - イノベーション:分散型システムは、多様な参加者がアイデアやソリューションを提供できるようにすることで、イノベーションを促進することができます。
• - ユーザーコントロール:分散型システムは、参加者が意思決定プロセスで発言権を持つため、より優れたユーザーコントロールを提供できます。

欠点：

• - 調整:分散型システムは、意思決定が分散されており、意思決定を強制する中央機関がないため、調整が困難な場合があります。
• - 説明責任:分散型システムは、システムを監督および規制する中央機関がないため、説明責任を果たすのが難しい場合があります。
• - 意思決定が遅い:分散型システムは、参加者間のコンセンサスが必要なため、意思決定が遅くなる可能性があります。
• - セキュリティ:分散型システムは、複数のアクセスポイントがあるため、セキュリティ侵害に対して脆弱になる可能性があります。

集中型システム:

利点：

• - 効率性:中央集権的なシステムは、意思決定を迅速に行い、効果的に実施できるため、より効率的です。
• - 説明責任: 中央集権的なシステムは、システムを監督および規制する中央機関があるため、より説明責任を果たすことができます。
• - 制御:中央集権的なシステムは、中央機関をより詳細に制御し、システムがその目標と目的に従って動作することを確認できます。
• - 調整: 中央集権的なシステムは、中央機関によって決定を下し、実施できるため、調整が容易です。

欠点：

• - 脆弱性:中央集権的なシステムは、中央機関が標的にされたり侵害されたりする可能性があるため、単一障害点に対して脆弱になる可能性があります。
• - イノベーションの欠如:中央集権的なシステムは、意思決定が少数の個人や機関の手に集中するため、イノベーションを阻害する可能性があります。
• - 権力の濫用:中央集権的なシステムは、中央当局がシステムを大幅に管理しているため、権力の乱用が発生しやすい場合があります。
• - ユーザー制御:中央集権的なシステムは、ユーザーが直接入力することなく中央機関によって決定が行われるため、限られたユーザー制御を提供できます。
• 分散型システムと中央集権型システムの長所と短所は、問題のシステムの特定のコンテキストと目標に依存することは注目に値します。したがって、分散型アプローチと中央集権型アプローチのどちらを選択するかを選択する際には、トレードオフを慎重に検討することが不可欠です。

モデルの最後の要素は、Formalization / 形式化、つまり組織内のジョブが標準化される度合いです。高度に形式化された仕事は、現職者に、何を、いつ、どのように行うべきかについて、最低限の裁量権を与えます。従業員は、常に同じ入力をまったく同じ方法で処理することが期待できます。標準化が進めば進むほど、仕事の進め方に対する従業員のインプットは少なくなります。仕事の行動が比較的プログラムされていない形式化がないため、従業員は自分の仕事で裁量権を行使する大きな自由を持つことができます。形式化の度合いは、組織間および組織内で大きく異なります。

ここまで、組織が明確に定義されたタスク構造と権限の連鎖を作成する方法について説明しました。

これらのシステムは、特定のタスクの制御と調整を容易にしますが、組織内の分裂が多すぎると、グループ間で調整しようとすると悲惨な結果になる可能性があります。

区分化を克服し、構造の肯定的な要素を保持する方法の1つは、境界にまたがる役割を奨励または作成することです。

1 つの組織内では、個人が正式に割り当てられたグループ外のユーザーと関係を形成するときに、境界が広がります。境界を越えた活動は、組織内だけでなく組織間でも発生します。

肯定的な結果は、広範な内部コミュニケーションを奨励する組織で特に強力です。言い換えれば、外部境界スパンは、内部バウンダリースパンでフォローアップされたときに最も効果的です。

組織は、正式なメカニズムを使用して、境界にまたがる活動を促進することができます。1 つの方法は、正式な連絡役を割り当てるか、組織のさまざまな分野の個人で委員会を結成することです。開発活動は、境界をまたぐことも容易にします。経理やマーケティングなど、複数の職務を経験している従業員は、境界をまたぐ仕事に従事する可能性が高くなります。多くの組織では、新入社員が組織のさまざまな分野をよりよく理解できるように、ジョブローテーションプログラムを作成することで、このような前向きな関係の舞台を設定しようとしています。境界をまたぐことを奨励する最後の方法は、組織全体の目標と共有された ID の概念に注意を向けることです。